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面对企业变革和人员调整,优秀的HR这样做

面对企业变革和人员调整,优秀的HR这样做 

Katherine Geng,曾在世界500强企业美国通用汽车、Honeywell、好时、法国赛诺菲担任中国和亚太区的人力资源管理职务,现任美国ATG亚太区人力资源副总裁。

 

熟悉快消、汽车、工业制造行业的人才竞争策略和组织发展状况。擅长兼并收购后的企业文化融合、组织设计和流程再造、变革和沟通管理,特别对于大型国企和民企的薪酬架构设计和绩效对接有着丰富的实战经验。

 

她是HR,也是certified MBTI facilitator。面对工作和压力,她有过迷茫和困惑。同时她也有一套重新找到动力的方法。面对职业发展,Katherine一直在问自己,自己所看重的价值是什么。随着时间的推移和职级的晋升,Katherine更看重与人的连接,去认识更多优秀的人、培养更多优秀的人。

 



企业战略变革在VUCA时代变得常见,与之伴随出现的,通常还有人员调整。员工面对突如其来的变化很容易产生不稳定的情绪,从而极易引发HR、企业、政府都不愿意看到、很不好处理的群体性事件。Katherine曾经处理过一次工厂罢工的群体性事件,她对此深有感触。我们的采访也从这段故事开始……

 

处理突发事件

主人翁意识和团队共识是关键


公司的一个工厂将在2020年经营期限到期,员工有顾虑在期限满之后公司会关厂,所以公司目前的任何一点改变,员工都担心会对自己有影响。比如依据政府对工厂工作时间的要求,减少加班时间,员工就认为总收入减少了,会影响他未来拿补偿金的额度。为了维护自己未来的权益,员工罢工了整整一周。现在回想这次群体性事件的处理,我想有三点是非常重要的。

 

首先,HR一定要有主人翁的态度。

 

出现群体性事件之后,业务总监和我紧急带领管理团队及时向政府报备情况,与公司协调准备预算,同时到一线当面沟通,了解工厂的实际和历史情况,了解员工到底为什么要罢工。

 

这里HR要意识到,危机是我们要跟公司最高管理层一起去化解的,这是大家的事,而不仅仅是一个幕后支持者。这次罢工发生时,我跟公司的业务部门一样着急,因为我觉得我们是同一个战壕里的战友。我会到现场,与业务部门一起,对形势进行分析,了解员工的动态。与业务部门共同担当的态度和行动非常重要,这也有助于在今后的工作中与业务部门的紧密合作。

 

第二,HR需要在关键的时候给到业务部门一些专业的经验。

 

与政府、公司管理层和员工的沟通,需要一定的技巧和策略。作为处理过很多问题、经验丰富的HR,你要更快速地提出可行性方案,并及时给到业务部门。这是对业务实实在在的帮助,也是HR处理问题的能力和专业性的体现。

 

这次处理罢工事件,我和我的团队从大局考虑,一方面管理员工的期望,另一方面管理公司的期望和目标,在这二者中间找到平衡,达成共赢。在员工这一方面,在综合企业成本和员工补偿成本后,我们建议给员工发放津贴,不影响员工的加班工资计算,同时通过动用一部分年度调资等方式,给到员工最大限度的补偿。同时,在管理公司期望的部分,团队在项目之初,秉持着坚持方案不让步的原则与工会和企业沟通,用降低心理预期的方式推进项目进展,最终达成双方都满意的结果。

 

第三,HR要明确不能让步的原则和底线,且要与公司管理层事先达成高度共识。

 

HR如果不能够明确原则和底线,一方面管理层会很难办,对于推进员工进行正常生产也非常不利,另一方面,HR的工作也会因此繁琐起来。

 

在与业务部门达成共识的过程中,有时候我们HR很坚定地说要坚守原则,但业务部门却退缩了。这时需要我们HR给业务部门力量,帮助他们去战胜困难和恐惧,最终实现与业务达成共识、形成合力,共同推进项目进程。

 

很多企业的业务部门在面对员工提出的过高补偿要求后,会怕这次事件对于公司有负面影响,而在补偿水平上很早就做出让步。

 

但是我考虑到,首先,让步也要有原则有节奏。轻易的无底线的让步反而可能引发员工更多的诉求,甚至拖延谈判的周期。

 

其次,要考虑到项目的示范作用和公平性。如果这次给员工的补偿提到最高限的水平,之后政府再去跟当地其他企业沟通协调,补偿的口径和管理就很难一碗水端平。

 

再次,对所有人执行统一的方案,不能够让所有人满意。单一的补偿计算方式对不同工龄长短的员工而言,体现不出补偿金额的公平性。而如果员工的想法和需求比较分散的话,公司很难在短时间内与员工达成共识。

 

同样的,在另一次与业务部门合作讨论关厂的可能性时,我很坚持地认为,为了员工情绪和公司目标能够达成平衡,不能仅将法律规定的最低补偿金额作为补偿方案。为了与业务部门尽快达成共识,在时间非常紧张的情况下,牺牲休息时间,抓住一切机会与业务沟通其中的逻辑,把不能只给最低补偿的道理掰扯清楚。

 

有时候说服业务部门不容易,但HR还是要坚持、有担当,有主人翁的意识。我始终要以HR的经验和专业性为依据,提出最合适的方法并与业务部门协商,而不是只跟着业务部门的决定走。

 

HR在企业变革管理中的价值

 

从更高的层面看突发事件的处理和应对,在企业变革管理中,HR其实能做的还有很多。

 

变革管理前期:更早地参与到企业变革及推动的设计中去

 

如果处理企业变革的项目小组认为HR在其中的任务仅仅是执行,那么我建议HR要积极主动地要求参与到项目的设计里面去。因为我认为,如果我们不参与到这个组织设计中去,不参与到人员选拔中去,最后执行的时候会有各种各样的问题让我们招架不住。

 

变革管理的执行:能够有效联动和整合各方资源

 

迅速跟进,及时检查任务进度是执行过程中非常重要的一环。当你发现进度有一些落后的时候,一定要找原因并且迅速地赶上进度。

 

只要是与人有关的工作,多半是以HR为主要领导者。这里需要我们能够及时地与公司其他部门沟通协调。同时要适时用好外部资源,用外部的力量为企业助力。但HR在其中需要跟内部团队沟通好,要让内部团队明白,为什么我们要引入外部资源。我们在和赉擘斯的多次合作中,体会到,优秀的团队有三点是我非常看重的。

 

一、赋能企业:体系化的方法和智慧

 

从与赉擘斯的多次合作中我感受到,成体系的理念和方法,能够有效地帮助企业快速掌握要点,并且能实际运用到项目管理的过程中。从“情理法”到沟通话术,从理念到整体方案设计再到实施落地,不仅让整个项目进程高效,也让我们在其中快速学习和成长。

 

二、丰富的整体经验和满格的战斗力

 

管理咨询、法律咨询、沟通顾问、领导力专家……多维度专家组成的团队是无敌的。数据测算、整体方案设计、落地实施、面谈沟通,这些企业需要专业团队具备的能力,赉擘斯都具备,且实力强劲。企业与这样的团队合作会非常放心。

 

三、成熟、负责任的顾问

 

前期的的理念共识和出谋划策是一个项目成功的其中一部分,还有很重要的一部分是,主抓项目的顾问要足够成熟、有责任心。如果项目经理不好,项目的进行就不会那么顺利。

 

变革管理后期:反思和学习

 

在项目顺利完成之后的反思和学习也非常重要。经过反思和学习之后,我们才能知道上一次成功是因为什么?有什么使我们在接下来的工作中能够借鉴的?虽然整个项目是成功的,但是不是还可以有改进的空间?

 

这个反思学习的过程跟团队成员一起分享,启发大家的思考,共同提出改进意见,对于团队来说,是非常好的一个改进、提升的机会。

 

面对未来的不确定:让一切回归到人本身

  

面对未来,工作的重心会向团队培养上倾斜。因为我发现,在工作中获得的成就感和满足感,主要不是来自于自己做了什么,而是来自于我有多快的能够让我的团队成长起来。我认为,有两个底层逻辑和心态,会帮助到我和我的团队更好地成长:

 

用积极的心态去面对新的挑战和任务

 

不管是任务和挑战,或者挫折和困难,我都认为这是我的人生财富。虽然在当下我可能并不能充分认识到这些事情对我的价值,但是我会首先积极面对,事后认真反思,经历了这个过程之后,这些经历的价值自然会逐渐显现。

 

从更高的视角看,这是来自个人职业生涯的思考

 

我有时会问面试者,如果有机会让你重做一次,你职业生涯里面的哪一件事会做的不一样?我发现很多的被面试者没有很好地思考过这个问题。但如果你没能从失败的经历中思考你先可以学到什么,那么你所犯过的错误、经历的挫折就不能转换成一能量,从而应用在下一次经历中。

 

另一方面来说,越来越成熟的人工智能技术正在用更高的性价比逐渐取代一部分人的工作内容。及早地去学习人工智能尚未掌握的能力,比如情绪的识别,比如预见和规划未来,会使我们自身和所在的团队走在时代的前列。

 



编后记

 

赉擘斯与Katherine陪伴走过多年,共同经历了不少项目,也相互见证了彼此的成长和蜕变。

 

企业与赉擘斯合作推进项目,是一个相互成就的过程。是一个又一个项目帮助赉擘斯积攒了独一无二的先进理念和丰富经验。我们也很欣喜地看到,与赉擘斯共同经历过风雨的伙伴,因赉擘斯理念和方法论的加持,能更有力地把握自己的工作,企业也因有赉擘斯的帮助而发展得更加顺遂。

 

与客户陪伴多年的我们,如今希望把自身在裁员领域积累的丰富经验,以蓝皮书的方式分享给大家。我们在2017年第一版的基础上,收集了6000多条数据、70与各项目案例,并携手首经贸劳动经济学院共同撰写。我们诚邀您参与“矛盾、平衡与合意——企业规模性人员调整蓝皮书2.0”调研。

 

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