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人员调整来临,怎样做才能成为高段位HR

 

伴随着一波又一波商业巨头、独角兽的裁员消息,2019年“瘦身过冬”,成为常态。掌握处理人员裁减技能,将成为胜任HR工作的必修课。


一次变革,带来组织的重生。暴雨来临之前,HR需要做好哪些准备?风浪退去,HR又应该帮助组织如何恢复新生?历经一场变革,收获一次蜕变。那些优秀的HR团队,有话要对你说......

 

*本文分享者为Refinitiv路孚特HRM 张特,在4月19日赉擘斯主办的沙龙活动中的发言,经赉擘斯小编整理后发布。

 




细节决定成败,角度决定格局

 


我的职业生涯中经历过很多次组织变革。变革管理没有致胜的诀窍和所谓的一招鲜。想要更大地发挥HR的价值,首先要从被动的接受Global的决定,转变为主动地引领变革。很多时候Global公司在给出裁员名单的时候,很多决定都已经在总部的业务层面完成了。这时候执行层面的HR往往面临着比较被动的局面。

 

是一拿到名单就马上设计执行方案、准备沟通?还是更多地去探求名单后面的业务需求和深层次原因和目标?这成为HR是否能将一次被动地接受裁员,扭转为主动地引领变革的契机和关键。

 

企业希望通过裁员达到什么样的业务目标和需求?Global为什么会做出这样的决定?HR部门要支持企业达成什么样的目标和要求?了解完以上这些问题之后, HR再结合自身的专业知识,对中国劳动法以及中国国情和本地员工具体情况的了解,做出一个符合本土情况、为公司利益着想的更优化的落地方案。

 

所以,变革的落地形式并非一定是让一些员工离开,而是在新的战略部署之下,将公司在本地的人员资本进行再次的配置。因此转岗、利用离职率达成减员、冻结某些高成本的职位招聘,重新复盘团队人才构成等等都成为可行的备选方案。HR在企业进行战略调整时,能提供更优化的落地方案,既去帮助组织达成业务目标,又能保持本地可持续发展的实力,这是一件多么有意义的事儿。

 

在给出合理的、更了解本地情况的且着眼于公司长期发展利益的方案之后,HR必定能从Global获得更多的支持。赢得支持之后,才有变革的细节实施。细节体现在方方面面。对受影响员工的基本判断、对业务状况的了解,对Global决策背后的考量因素,HR对每一部分的认知都是从日常工作的一点一滴积累而来。

 

HR要仔细审核排查所有风险,既要在整体流程上无缝对接法律,又要从员工的个案出发考虑到他个案情况可能带来的风险。所以从设计适合本土的整体方案,数据收集汇总、补偿水平的考量因素,以及global决策的宣布方式、项目实施的时间点安排,到后面的与员工一对一的沟通协商,都需要HR做到细节完备。

 

这个时候我们的经验是,一定要尽早engage专业的力量,这对整个项目的设计和实施都非常重要。我们御用的外部专家赉擘斯团队,从整体框架到细节的把控,都给我们HR团队莫大的帮助,专业的外部专家在加上负责认真的内部专业团队,是平顺完成变革的重要因素。

 


打造给力的业务线partner

 


变化之下,要学会创造合力,“寻求合力”是制胜关键。如果HR只会闭门造车、苦做补偿方案的话,多半情况下,裁员会进行的非常吃力。除了寻求一个专业的第三方之外,HR不能省略掉的功课,就是让内部业务线经理成为你的给力队友,共同助力变革的完成。

 

这时我们需要注意的是,在裁员发生时,业务线经理的角度和HR特别不一样。他们跟员工可能是无话不说的哥们儿、出生入死的战友。在同一个团队里共事多年,有很深厚的感情,所以业务线经理很多时候很难特别客观和公正的看待这件事情。

 

有的经理跟员工沟通前自己就先陷进去了,反过来质疑公司和HR:为什么把我的人放在名单上?有的经理可能会对某个员工存在一些偏见,而有的经理则是一激动了就什么原则都没有了。并不是说业务线经理没有原则,而是往往角色使然。所以HR应该做什么呢?

 

第一,是在合适的时间,以合适的方式把你的业务伙伴involve到项目里面来。什么时间和业务线伙伴沟通既能保持整个项目的机密性又能及时的让业务经理了解将会发生的事情和节奏,这对两方一起帮助受影响员工顺利度过变化的难关至关重要。在这件事上很难有一个正确的唯一解,与业务经理之间的信任、默契以及相互之间的坦诚尊重是最好的答案。

 

第二,分工真的要特别地明确。业务经理负责什么、HR负责什么,职责上要区分清楚。通常在沟通之前,HR应该和业务经理坐下来一起梳理项目背景及裁员原因,熟悉流程和相关个案的情况。而业务经理在沟通当天什么该说,什么需要交给HR去说,这些都要明确好。把业务相关的决定交给他们去解释,其他的交给HR或第三方专业机构,这样的安排既能缓解业务经理的压力也能让HR更好的把控全局。

 

第三,帮助业务线经理准备好沟通话术和应对突发情况的措施。业务线经理应该用什么沟通方式进行宣布,以及如何应对员工突如其来的质询,我们都要对他们进行一些提前的培训。话术该怎么讲?员工哭泣或者是很激动,或者是冲突,你该怎么样去处理?如果你不能处理时,你怎样借助HR的力量。

 

有时候我们发现,有些HR很担心业务经理或者员工特别了解劳动法,怕学会了之后和公司对着干。其实业务线经理和员工了解劳动法绝对不是坏事,就怕他们认为自己很了解,却都是些错误的认知。与其这样,不如我们请最专业的老师来把最正确的信息告诉他们。要知道,“不知道”才可怕。能在一个相对接近的认知层面上对话,永远是最容易达成一致的。

 

所以后来我们专门请来赉擘斯的老师给我们的业务经理培训劳动法,没想到效果特别好。大家反馈,从来没有人给他们专门讲这些知识点,反而是口口相传的很多不正确观念一直在影响着他们。在他们了解了正确的知识之后也为他们日常管理带来了更多正确的观念。从这样的经历我们看到业务经理的收获与成长,反过来也帮助了HR的日常管理工作。

 

后来包括几次比较大的变革调整,我们的业务经理都非常给力。他们能够在同样的法律视野之上,和我们形成合力,成功处理了多次不同的组织调整。除了业务线能成为HR的给力队友之外,还有很多其他部门如内部的法务、沟通、招聘团队,甚至安保部门都是我们的给力队友。大家分别从各自的专业和角度出发,在各个方面有力的配合和保证了这些变化的顺利实施。

 

我们内部的团队在面对调整和变革时,从来都是勇于承担、互相支持的。HRBP团队会承担起承上启下,现场沟通以及签约的重任。HR OPS团队将员工的一切法律文书和补偿方案准备的精准细致,招聘团队配合推荐外部的工作机会给受影响的员工,其他相关部门各司其职,赉博斯的老师们与HR团队风雨同舟,成为我们坚实的后盾。所有的力量汇聚起来,形成合力,才使我们平顺、和谐完成了每一次减员。



帮助员工面向未来:灾后重建从离职沟通开始

 


积极、乐观地看待变化,尤其是岗位取消或调整这样的变化,对于受影响的员工来说确实是很难的。尤其在沟通面谈宣布这一消息的时候,员工的感受多是是负面和消极的。且不说员工,我相信很多HR自己沟通一天下来之后,都承载了很多很多的负能量。

 

比如说一个头发都白了的中年男同事,平时里食堂吃饭还常常打个招呼,此时此刻坐在你面前,没有一点声音的哭了,面对他,你是什么感受?一个血气方刚的小伙子听到岗位取消的通知整个人懵在那里不知所措的时候,你心里又是什么感受?

 

尤其是在我司的大环境下,整个企业文化一直是非常和谐、彼此信任的氛围,在面对面去沟通这样的信息的时候,我们HR自己也承载了太多的压力和共情。在这种情形下,双方的情绪能量都是很低的,而在这样的状况下受影响的员工也需要更长的时间去面对和做出决定。

 

共情可以很好的连接,却需要更长的时间跨越困难。于是我们开始思考,这些员工当年可以一路过关斩将,成为我司的一名员工,各方面的能力和素质都是很不错的。他们都拥有足够的实力,那又是什么让他们会害怕这种的变化?是在舒适圈呆的太久了,还是对未来未知的迷茫?

 

于是我们决定换一个角度去思考和看待这个问题。我们尝试着将更多的关注点放到了如何帮助员工完成变化的过程,面向未来,重新起航。在沟通之前,充分了解员工的个人情况,准备好一切可能被问到的问题。请赉擘斯劳动法专业老师驻场解答法律层面上的疑难问题,增强信服力,让员工没有疑虑。

 

在面谈中简洁清楚,尊重员工,坦诚相待。简化员工的离职流程,方便他们办理交接。为员工准备好可能需要在公司外部,如人事服务代理机构的相应的流程清单和接口人,打消他们的后顾之忧。根据员工的需求提供推荐信,为员工准备精心匹配过的市场在招职位列表,以及我们信赖的猎头的联系名单。在这样的尝试后,我们看到“希望”多过于“伤感”,看到员工从“纠结过去”到“关注未来”,更看到更多的认可和感谢。

 

我们如何对待离开的员工,也会被留下来的员工所看到。正如大家说的,裁员后最大的挑战是留下来的人,如何重振士气,面向未来。那么我想,从我们面对离开员工的那一刻起,对未来的组织重建就已经开始了。

 

从心出发,以人为本,尊重员工,助力未来,这是HR能给出的最好的答案。

 


编后记

 


在过去的10年多的时间里,张特见证了两家行业巨头的强强联手又分手,自己所在的事业部被拆分出售。丰富的经历于她而言,是一笔宝贵的财富。

 

这次沙龙,张特希望能将自己的一些经验拿出来与大家分享,因为她相信,HR非常有力量。这同时也是赉擘斯一直坚信的。我们都希望,HR能够在企业变革中主动展现出更强的自信的引领力量。


愿每一次调整后,HR都能够收获涅槃。

 


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